Dirigeants et investisseurs, comment quantifier les impacts financiers et extra-financiers de la transformation d’une entreprise ?
17 décembre 2015

Dirigeants et investisseurs : les quatre étapes pour relier dynamisation des collaborateurs et résultats financiers.

Cet article met en évidence les liens de cause à effet qui existent entre la dynamisation des collaborateurs et les résultats financiers. Pour cela, nous nous appuyons sur le tableau prospectif de Robert S. Kaplan. Améliorer la qualité des relations intraservices et interservices puis optimiser les processus rend l’entreprise à  la fois fonctionnelle et rentable.

Faites-vous partie de ces dirigeants qui hésitent à  lancer des actions d’optimisation de la performance humaine ? En effet, tandis que certains dirigeants perçoivent intuitivement que l’amélioration des relations inter et intraservices ont un impact évident sur les résultats financiers de leurs entreprises, d’autres ont besoin de quantifier les résultats avant de s’engager.
Pour quantifier les résultats, comment faire le lien entre la mise en mouvement des collaborateurs, l’optimisation des relations et les résultats financiers ?

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Le tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan fournit le cadre conceptuel.

Le tableau de bord prospectif ou Balance ScoreCard de Robert S. Kaplan, professeur de la Harvard Business School, nous apporte un support précieux. Outil complet d’évaluation de la performance, ce système de management stratégique propose un cadre organisationnel capable de faire le lien entre les activités opérationnelles et les résultats financiers.

(+) : entraîne une amélioration ou une augmentation

(-) : entraîne une diminution

 

Comment établir les liens entre les indicateurs des quatre axes d’intervention.

Source : Le Tableau de Bord Prospectif de Robert S. Kaplan

Numéro hors série, automne 2015, Harvard Business Review

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Exemple d’exploitation de la Balance ScoreCard d’une entreprise cliente.

Pour une entreprise cliente, nous avons mené une mission d’optimisation des relations intraservices et interservices de deux services. Soient donc 45 collaborateurs impliqués, y compris les 7 membres du comité de direction, alors que l’entreprise compte 170 collaborateurs. Le ratio de 20 % de collaborateurs impliqués suffit pour transformer une entreprise de façon irréversible.

 

Notre indicateur de qualité des relations entre les services A et B montre qu’en début de la mission ou temps T, la situation était plutôt dégradée avec un niveau de qualité de relation de seulement 34 %. En deux mois seulement d’action de dynamisation des collaborateurs, nous passons à un niveau impressionnant de 94 % qui au bout de 5 mois se stabilise à 80 % (voir graphique ci-dessous).

Question posée au service A :

A votre avis, quelle est la qualité de la relation entre le service A et le service B ?

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La qualité des relations interservices et les résultats financiers sont liés.

Nous constatons une corrélation directe entre l’amélioration de la qualité de la relation interservices (Développement), l’implantation du Plan d’Action (Processus) et l’augmentation spectaculaire du chiffre d’affaires (+ 60 %) ainsi que de la satisfaction client (Voir : schéma de la Balance ScoreCard). Le chiffre d’affaires permet de faire tourner toute l’entreprise à pleine charge avec des gains de productivité et une meilleure répartition des frais généraux stables. Tandis que la satisfaction client entraîne un délai de paiement plus court, évite les pénalités de retard, avec pour conséquence une forte réduction des créances clients (balance agée). Au final, cette transformation réussie génère une meilleure rentabilité des capitaux investis. (Voir : schéma de la Balance ScoreCard)

 

La dynamisation des collaborateurs a permis d’améliorer les relations entre les deux services A et B et de clarifier le processus de l’entreprise. Dès cet instant l’entreprise s’est mise à mieux fonctionner. Ensuite, nous avons continué d’accompagner les collaborateurs des services A et B pour qu’ils élaborent un Plan d’Action qui règle les points de progrès identifiés du processus. (Voir : schéma de la Balance ScoreCard)

 

L’optimisation des processus va de pair avec la qualité des relations interservices.

Suivant leur importance, les durées d’exécution des projets du Plan d’Action varient de 2 mois à 12 mois. Au fur et à mesure de ces implantations, le processus ou cycle d’affaires de cette entreprise BtoB se renforce. Avec une baisse des dépenses d’exploitation, nous constatons une amélioration des résultats qui passent en seulement une année de pertes limitées mais récurrentes à une marge de + 5 %. Ceci dans la moyenne des entreprises du secteur d’activités de l’entreprise. (Voir : schéma de la Balance ScoreCard)

 

Rendre l’entreprise fonctionnelle par l’humain est une opération rentable.

Le constat chez ce client est évidemment très positif pour le dirigeant de cette entreprise et aussi pour les collaborateurs qui travaillent dans un contexte professionnel plus qualitatif, avec plus de perspectives d’évolution. Les conclusions sont attractives aussi pour tout dirigeant qui se demande comment rendre son entreprise plus fonctionnelle et donc plus rentable.

 

Boostez vos résultats financiers, dans la durée.

Nous invitons les dirigeants et les investisseurs qui souhaitent booster les résultats financiers de leurs entreprises dans la durée, à prendre la mesure concrète de l’efficacité de nos techniques.

 

Contacter Luc Chrétien, Directeur Associé de PROPULSAR.

A cet effet, aller en bas de la page d’accueil du site www.pro-pulsar.com et cliquer sur le bouton ” Contacter un Conseiller ” ou appeler au 09 52 67 12 46.

 

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